Wir befinden uns bereits außerhalb unserer Komfortzone: Wie wir Sicherheit in der Ungewissheit finden
- Deniz Kayadelen
- vor 2 Stunden
- 7 Min. Lesezeit
Ich freue mich sehr, meinen neuesten Gastbeitrag zu teilen, der in der NZZ, einer der führenden Zeitungen der Schweiz, veröffentlicht wurde.
Der Artikel „Wir sind bereits ausserhalb der Komfortzone“ beschäftigt sich mit einer Frage, die für Führungskräfte, Organisationen und Einzelpersonen zunehmend relevant wird:
Was, wenn es nicht mehr darum geht, unsere Komfortzone zu verlassen, sondern darum, zu lernen, uns auch innerhalb des Unbehagens wohlzufühlen?
Wir erleben eine Zeit aussergewöhnlicher Veränderungen. Künstliche Intelligenz verändert, wie wir arbeiten, welche Fähigkeiten wir benötigen und wie Organisationen funktionieren.
Doch unter all diesen technologischen Veränderungen liegt etwas zutiefst Menschliches:
Wie reagieren wir, wenn wir keine Gewissheit mehr über die Zukunft haben?
Der Moment, in dem sich alles unmöglich anfühlt
Stell dir vor, du steigst in drei Grad kaltes Wasser.
Deine Atmung wird schneller. Dein Herz rast. Deine Haut brennt. Dein Gehirn sendet eine klare Botschaft:
Raus. Sofort.
Das ist die Kälteschockreaktion. Sie ist keine Schwäche. Sie ist Physiologie.
Doch etwas verändert sich, wenn du bleibst.
Nach ungefähr einer Minute beginnt der Körper, sich zu regulieren. Deine Atmung wird ruhiger. Die Panik lässt nach. Was sich wenige Augenblicke zuvor noch unmöglich angefühlt hat, wird plötzlich bewältigbar.
Der wichtigste Moment ist nicht der, in dem das Wasser wärmer wird.
Es ist der Moment, in dem du erkennst, dass du ruhig bleiben kannst, obwohl das Wasser immer noch kalt ist.
Ich sehe darin eine starke Parallele zu dem, was derzeit in Organisationen geschieht.
Viele Menschen befinden sich bereits ausserhalb ihrer Komfortzone.
Die Frage ist nicht mehr, ob wir Unsicherheit vermeiden können.
Das können wir nicht.
Die Frage ist, ob wir lernen können, uns darin zurechtzufinden.
KI verändert die Arbeitswelt. Doch die eigentliche Herausforderung ist der Mensch.
Der Future of Jobs Report 2025 des Weltwirtschaftsforums geht davon aus, dass sich bis 2030 39 % der heutigen Kernkompetenzen verändern oder veralten werden.
Gleichzeitig setzen Unternehmen KI in einem aussergewöhnlichen Tempo ein.
Das schafft eine unbequeme Realität.
Du kannst heute eine sichere Position haben und dennoch feststellen, dass einige der Fähigkeiten, die dich gestern erfolgreich gemacht haben, morgen nicht mehr ausreichen.
Vielleicht sollte die Frage also nicht lauten:
„Wie behalte ich meinen Job?“
Sondern vielleicht:
„Wie bleibe ich relevant?“
Das ist eine weitaus unbequemere Frage.
Denn relevant zu bleiben bedeutet, weiterzulernen, zu experimentieren, sich anzupassen und manchmal wieder Anfänger zu werden.
Und gerade für erfahrene Fachkräfte kann das besonders herausfordernd sein.
Wir fühlen uns oft wohl, wenn wir kompetent sind.
Viel weniger wohl fühlen wir uns, wenn wir wieder Anfänger sind.
Die Falle des Überlebensmodus
Wenn Menschen Unsicherheit erleben, geraten sie leicht in den Überlebensmodus.
Unsere Aufmerksamkeit verengt sich. Wir suchen nach Kontrolle. Wir halten an dem fest, was wir kennen. Wir werden vorsichtiger.
Der Überlebensmodus kann uns dabei helfen, mit unmittelbaren Bedrohungen umzugehen.
Doch er ist nicht der Zustand, in dem Innovation, Lernen und Veränderung gedeihen.
Das schafft ein Paradox für Organisationen.
Genau in dem Moment, in dem Unternehmen Menschen brauchen, die bereit sind zu lernen, zu experimentieren und sich anzupassen, kann Unsicherheit dazu führen, dass Menschen stärker an dem festhalten, was sie bereits wissen.
Deshalb glaube ich, dass sich die traditionelle Vorstellung von der „Komfortzone“ weiterentwickeln muss.
Wir fragen oft:
Wie bringen wir Menschen dazu, ihre Komfortzone zu verlassen?
Doch was, wenn sie bereits ausserhalb ihrer Komfortzone sind?
Die Bedingungen von gestern werden nicht zurückkehren.
Stattdessen müssen wir etwas anderes lernen:
Wie finden wir Sicherheit im Unbehagen?
Komfort ist ein Zustand, den wir trainieren können
Komfort ist nicht unbedingt ein Ort.
Er kann ein Zustand sein, den wir trainieren können.
Das Eisschwimmen hat mir das immer wieder gezeigt.
Das Wasser wird nicht wärmer, nur weil ich mehr Erfahrung habe.
Mein Nervensystem wird besser darin, auf diese Erfahrung zu reagieren.
Dasselbe Prinzip gilt für den Umgang mit Unsicherheit.
Wir können trainieren, unsere Reaktionen zu regulieren, präsent zu bleiben, Entscheidungen zu treffen, ohne alle Antworten zu kennen, und uns anzupassen, wenn sich die Umstände verändern.
Ich sehe dabei drei Fähigkeiten als besonders wichtig an:
1. Mut
Mut bringt uns ins Wasser.
Er ist die Bereitschaft, den ersten Schritt zu machen, ohne vollständige Gewissheit zu haben.
Mut bedeutet nicht, keine Angst zu haben.
Mut bedeutet, weiterzugehen, obwohl die Angst da ist.
2. Resilienz
Resilienz hilft uns, im Wasser zu bleiben.
Sie ist die Fähigkeit, uns selbst zu regulieren, wenn es schwierig wird, und uns zu erholen, wenn wir vor Herausforderungen stehen.
Resilienz bedeutet nicht einfach, sich „durchzubeissen“.
Es bedeutet zu lernen, auch unter Druck mit uns selbst verbunden zu bleiben.
3. Anpassungsfähigkeit
Anpassungsfähigkeit hilft uns, uns durch das Wasser zu bewegen.
Der Weg ist selten vollständig vorhersehbar.
Wir müssen beobachten, uns anpassen, lernen und weitergehen.
Das ist besonders wichtig in einer von KI geprägten Welt, in der das Wissen von gestern schnell veraltet sein kann.
Mut bringt uns in Bewegung. Resilienz lässt uns weitermachen. Anpassungsfähigkeit hilft uns, unseren Weg zu finden.
Der Weg verläuft nie geradlinig
Eine der wichtigsten Lektionen, die ich beim Freiwasserschwimmen gelernt habe, ist, dass der kürzeste Weg nicht immer der Weg ist, der dich ans Ziel bringt.
Beim Durchqueren des Ärmelkanals schwimmen die Schwimmer nicht einfach in einer geraden Linie von einer Küste zur anderen.
Die Gezeiten bewegen dich.Die Strömung verändert sich.Die Bedingungen verändern sich.
Der Navigator auf dem Begleitboot passt den Kurs kontinuierlich an.
Das Ziel bleibt dasselbe.
Der Weg dorthin verändert sich.
Ich glaube, dass Führung in Zeiten der Unsicherheit genau nach diesem Prinzip funktioniert.
Gute Führungskräfte haben nicht unbedingt den perfekten Plan.
Sie haben eine klare Richtung und den Mut, den Weg dorthin anzupassen.
Sie verwechseln Flexibilität nicht mit Schwäche.
Sie verstehen, dass Anpassung Teil der Reise ist.
Und vielleicht am wichtigsten: Sie versuchen nicht, diese Reise allein zu bewältigen.
Niemand durchquert den Ärmelkanal allein
Eine Durchquerung des Ärmelkanals ist ohne ein Begleitboot nicht möglich.
Der Schwimmer leistet die körperliche Arbeit, doch die Durchquerung hängt von einem ganzen Team ab: dem Navigator, den Beobachtern und der Crew.
Niemand in diesem Boot macht auch nur einen Schwimmzug.
Und doch würde der Schwimmer ohne sie vielleicht nie die andere Seite erreichen.
Führung funktioniert ähnlich.
Die Aufgabe einer Führungskraft besteht nicht immer darin, die stärkste Person im Raum zu sein.
Manchmal geht es darum, das Unterstützungssystem zu sein, das anderen ermöglicht, ihr Bestes zu geben.
Potenzial zu erkennen, bevor es sichtbar wird.
Klarheit zu schaffen, wenn jemand überfordert ist.
Ehrliches Feedback zu geben.
Genügend Vertrauen zu schaffen, damit Menschen Risiken eingehen können.
Und manchmal, wenn jemand sagt: „Ich kann nicht mehr“, geht es bei Führung nicht darum zu sagen:
„Du schaffst das!“
Manchmal geht es darum, die Realität vor Augen zu führen:
„Du hast noch 90 Minuten. Schwimm weiter.“
Vom Überlebensmodus zum Peak Flow
Der Weg aus dem Überlebensmodus führt nicht direkt in den Peak Flow.
Es gibt einen Prozess.
Er beginnt mit Bewusstsein.
Dann kommen Mut.
Dann Resilienz.
Dann Anpassungsfähigkeit.
Und schliesslich, wenn unser Geist, unser Körper und unsere Emotionen beginnen, miteinander statt gegeneinander zu arbeiten, können wir einen anderen Zustand erreichen:
Peak Flow.
Peak Flow bedeutet nicht, perfekte Bedingungen zu schaffen.
Es geht darum zu lernen, auch unter herausfordernden Bedingungen leistungsfähig zu bleiben, Entscheidungen zu treffen und präsent zu sein.
Ich habe diesen Weg selbst erlebt.
Vom Aufwachen auf einer Notfallstation nach einer schweren Unterkühlung bis hin zur sechsfachen Weltmeisterin im Eisschwimmen geschah diese Transformation nicht über Nacht.
Es brauchte Jahre des Trainings, Rückschläge, Unsicherheit und die Fähigkeit, meinem Körper und meinem Geist zu vertrauen.
Es gab nie diesen einen grossen Sprung.
Es waren Tausende kleiner Entscheidungen, zu bleiben.
Einen Atemzug länger.
Einen Schwimmzug länger.
Eine unbequeme Entscheidung länger.
Und irgendwann wurde das, was sich einst unmöglich angefühlt hatte, Teil meiner eigenen Fähigkeiten.
Das kann Resilienztraining bewirken.
Es beseitigt das Unbehagen nicht unbedingt.
Es erweitert unsere Fähigkeit, ihm zu begegnen.
Die Zukunft gehört den Menschen, die in der Unsicherheit präsent bleiben können
KI wird unsere Arbeitswelt weiterhin verändern.
Neue Tools werden entstehen.
Rollen werden sich verändern.
Fähigkeiten werden sich weiterentwickeln.
Einige Arbeitsplätze werden verschwinden, während völlig neue entstehen werden.
Doch unter all dem bleibt die menschliche Herausforderung bestehen.
Können wir neugierig bleiben, wenn wir uns bedroht fühlen?
Können wir weiterlernen, wenn wir nicht mehr die Experten sind?
Können wir Entscheidungen treffen, ohne über vollständige Informationen zu verfügen?
Können wir uns selbst regulieren, wenn Unsicherheit unangenehm wird?
Können wir andere unterstützen, während wir gleichzeitig mit unserer eigenen Unsicherheit umgehen?
Das sind keine Soft Skills.
Es sind Fähigkeiten für die Zukunft.
Die Zukunft gehört nicht nur denen, die am meisten wissen.
Sie gehört denen, die lernen, sich anpassen, sich selbst regulieren und weitermachen können, wenn die Antwort nicht offensichtlich ist.
Wir sind bereits ausserhalb der Komfortzone
Vielleicht ist das die grösste Veränderung, die wir vornehmen müssen.
Wir müssen nicht auf die nächste Transformation, Umstrukturierung oder technologische Disruption warten, um uns darauf vorzubereiten.
Wir sind bereits im Wasser.
Die Frage ist:
Werden wir unsere Energie darauf verwenden, wieder herauszukommen?
Oder werden wir lernen, zu atmen, uns zu regulieren, uns anzupassen und weiterzugehen?
Denn Peak Flow entsteht nicht, wenn das Wasser warm wird.
Er entsteht, wenn wir lernen, ruhig zu bleiben, obwohl das Wasser noch kalt ist.
Und genau dort beginnt die wahre Magie.
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Mein vollständiger Artikel „Wir sind bereits ausserhalb der Komfortzone“ wurde von der NZZ im Rahmen ihrer Serie Artificial Intelligence + Health @ Work veröffentlicht.
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